Controllerfunktionen. Forebyggelse og håndtering af divergerende rolleforventninger og rollestress

Denne bog beskæftiger sig med effektiviseringen af controllerfunktionen med særligt fokus på håndtering af divergerende forventninger og rollestress.

Rollestress viser sig at være meget udbredt blandt controllere. For at kunne håndtere rollestress kræves der indsigt i hvilke stressorer, som forårsager den. Stressorer for en controller kan være: for mange opgaver, manglende viden/faglig opgradering, pres fra opdragsgiveren og meget andet. Bogen identificerer disse stressorer empirisk. Med udgangspunkt i udvalgte teorier og faglig litteratur vejledes læseren i, hvorledes disse stressorer kan forebygges og mindskes.

Mindsket rollestress øger controllerens mulighed for at være fokuseret, effektiv og efficient, hvilket øger mulighederne for at være værdiskabende for organisationen.
Bogen giver controlleren og selskabsledelsen en forståelsesramme at navigere efter i praksis for at begrænse og undgå rollestress.

Målgruppe

Bogen kan anvendes i undervisningen på cand.merc. samt være relevant for praktikere inden for controlling-området.

Om forfatterne

Bent Warming-Rasmussen, ph.d., er lektor i revision ved Syddansk Universitet. Han har udgivet 88 videnskabelige arbejder (artikler og bøger). Han er uddannet registreret revisor og har 12 års praksis i tre landsdækkende revisionsfirmaer. Herudover er han certificeret psykoterapeut.

Jesper Marquart er cand.merc. i Business Controlling fra Syddansk Universitet og har skrevet en kandidatafhandling om optimering af controllerfunktionen. Han har blandt andet være ansat som regnskabsanalytiker i Sydbank og arbejder i dag som Business Controller i Kastrup A/S.

John Wiingaard har 19 års erfaring som ekstern lektor ved Syddansk Universitet. Han har en cand.merc.aud. samt certificering som CISA og CRP m.v. Han har 18 års erfaring fra 3 internationale revisionsfirmaer samt 7 års erfaring med interne kontroller fra en finansiel og statslig virksomhed.

Jesper Raalskov, Ph.d. er Post Doc. ved Syddansk Universitet. Han forsker i rollestress. Adfærdsteori, rådgivning, talent-begrebet og Talent Management. Han har arbejdet 6 år hos Nykredit, dels som erhvervskundechef og dels som HR-konsulent, og har desuden 2 års erfaring som Projektkonsulent hos Business Kolding.  

Bogens indhold

Indholdsfortegnelse:

Del 1: Introduktion
1. Resume
2. Indledning
3. Undersøgelsesdesign

Del 2: Controlleren i kontrol-teoretisk perspektiv
4. Controllerens rolle og hierarkiske placering

Del 3: Controlleren som servicebærer
5. Det teoretiske grundlag

Del 4: Controlleren og rollestress i praksis
6. Rollestress i praksis
7. Håndtering af rollestress i controllerpraksis
8. Personprofilernes håndtering af rollestress i praksis
9. Fremtidig udvikling i controllerrollen
10. Det gode controllerforløb

Del 5: Konklusion
12. Hovedresultater
13. Perspektivering
14. Ti gode råd til business-controlleren

Uddrag fra bogen (læs hele uddraget)

2. Indledning

Dette kapitel har til formål indledningsvist at illustrere, at finanskrisen har ført til krav om bedre Corporate Governance, herunder kontrol af risici og compliance i danske selskaber. Kapitlet definerer herefter controllerne som en del af det interne kontrolsystem.

Initieret af finanskrisen har corporate governance, risikostyring og compliance i en årrække været til debat. En næsten 20-årig højkonjunktur var blevet afløst af krise, hvilket medførte en række uventede konkurser. Disse medførte store tab for både virksomhederne og samfundet, nationalt såvel som internationalt. En reaktion herpå blev at øge fokus på corporate governance, herunder risikostyring og compliance for at formindske mulighederne for gentagelse.
 Afgørende elementer til effektuering heraf er de såkaldte lines of defense (IIA, 2013), hvori både interne revisorer og controllere indgår. Disse har til opgave at identificere og kontrollere risici i det interne kontrolsystem, vurdere effektiviteten af de interne kontroller og i forlængelse heraf tillige anbefale, hvorledes der kan etableres forbedringer.
 De senere år er det endvidere gået op for mange virksomheder, at controllere og interne revisorer kan være værdiskabende for virksomheden, f.eks. ved også at bidrage til at identificere effektiviseringer og efficiens i forbindelse med ledelsens ex ante-beslutninger om investeringer, nye markedsandele m.v.
 Dette stiller imidlertid nye krav til controlleren og de interne revisorer, idet deres oprindelige (kontrol)funktioners indhold bliver mere diffust. Er de uddannet tilstrækkeligt til at kunne sparre om f.eks. effektiviseringer i forsyningskæden? Opstår der risiko for selvrevision, når de både forventes at være kontrollanter og sparringspartnere? Er dette muligt for dem rent organisatorisk i forhold til foresatte og virksomhedens øvrige medarbejdere, eller medfører det unødige konflikter med disse? Divergerende forventninger på disse områder kan skabe rollestress, som i værste fald undergraver controlleren og den interne revisors værdiskabende effekt.
 I denne bog vil vi fokusere på controlleren. Bogen har således til formål at bidrage til en dybere forståelse af controllerfunktionen, herunder hvordan rollestress kan undergrave den, og hvordan dette kan forebygges og håndteres. Den interne revisor inddrages kun sporadisk for at illustrere snitfladen til denne. 

2.1 Problemstilling
Dette afsnit problematiserer controllerfunktionen både, når selskabsledelsen: a) presser controlleren til at forbedre selskabets risiko- og compliance-kontrolsystem og samtidig b) forventer, at controlleren skal agere som værdiskabende sparringspartner på ex ante-projekter. Begge dele kan resultere i rollestress, som kan underminere controllerens efficiens og effektivitet og dermed funktionens mulighed for at understøtte ledelsens værdiskabelse.
 Komitéen for God Selskabsledelse “Corporate Governance” har til formål at understøtte værdiskabende ledelse for at bidrage til, at selskaber på lang sigt kan opnå succes. De anbefalinger, komitéen udarbejder, er generelle retningslinjer for “best practice” for ledelse af selskaber og er gældende for børsnoterede selskaber (Corporate Governance, 2013). Selskaberne og revisorerne skal blandt andet tage stilling til “going concern” ifølge årsregnskabsloven § 13. For at selskaberne kan efterleve anbefalingerne i “Corporate Governance” og principperne i “going concern”, spiller controllerfunktionen en central rolle: “[…] Etableringen af en effektiv controllerfunktion og et velfungerende samspil med hele organisationen er i dag helt afgørende for virksomhedernes eksistens” (Bukh, 2005, s. 2). Derfor opstår der ofte et behov i virksomhederne for at have en/flere controllere ansat. Ifølge Bukh er controllerfunktionen afgørende i virksomhederne idet: “Virksomhedskriser kan ofte henføres til mangelfuld økonomistyring og controlling” (ibid., s. 2).
 Den Europæiske Union (EU) har de seneste år haft fokus på den eksterne revisors rolle. Den danske regering har som følge heraf ajourført revisorloven. Med afsæt heri er der et øget fokus på de eksterne revisorers uafhængighed samt kompetence (Liempd et al., 2017). Bestyrelsen og direktionen har ansvaret for effektiv risikostyring og intern kontrol i diverse selskaber (Corporate Governance, 2013). De eksterne revisorer skal revidere det interne kontrolsystem, hvorfor bestyrelsen og direktionen ofte har interesse i at udarbejde et stærkt internt kontrolsystem. Virksomheder ansætter derfor ofte interne revisorer og controllere, som udmærker sig ved at have en dybere og bredere forståelse af de interne processer end den eksterne revision, samtidig med at de kan reducere omkostninger til ekstern revision (Bragg, 2009; Corporate Governance, 2013; Moderniseringsstyrelsen, 1997; Bukh, 2005). Både interne revision og controlling er funktioner, som skal kontrollere virksomhedens øvrige medarbejdere og levere kontrolresultater til ledelsen, som kan have konsekvenser for de kontrollerede. Dette sætter controlleren i et dilemma mellem “deltagelse” og “kontrol”, som under pres kan resultere i rollestress. Controllerfunktionen har gennemgået en udvikling fra at være en bogholderiorienteret funktion til i stigende grad også at skulle monitorere risiko- og compliance-kontrolsystemer for ledelsen (Bukh, 2005). Dette stiller derfor stadigt større krav til en controllers kompetenceniveau og uafhængighed: “The controller has one of the most complex job descriptions of all company managers because there are so many functional areas for which he or she is responsible” (Bragg, 2011, s. 2). Controllerens faglige og personlige udvikling er således under pres for løbende opgradering og udvikling (Bukh, 2005, s. 1). Dette er således faktorer, der påvirker controllerens potentielle rollestress, og hvis håndtering er afgørende for optimering af såvel egen som virksomhedens præstation.
 Controlleren forventes tillige i stigende grad at skulle være sparringspartner for ledelsen i forhold til forbedring af virksomhedens lønsomhed. Det udfordrer controlleren til at tænke i business- og profitmaksimering. Som sparringspartner skal controlleren i denne funktion understøtte et korrekt beslutningsgrundlag for ledelsen, som skal føre til øget beslutningskvalitet og profitskabelse. Controllerens sparring kan have en direkte indvirkning på organisationens funktionsområder og bemanding f.eks. i rationaliseringsprojekter. Sparringen kan således resultere i omorganisering, nedskæringer med fyring af de medarbejdere, som kontrolleres – samtidig med at disse medarbejdere jo tillige er controllerens kolleger. Controllerens personlige motiver og hensyn kan her være i strid med virksomhedsetikken. Der er således iboende rollekonflikter i controllerrollens sparring, som kan føre til rollestress. I værste tilfælde kan rollestressen underminere kvaliteten af dennes rapportering til ledelsen og den efterfølgende sparring med denne. Dette ville i givet fald forringe controllerens bidrag til profitmaksimeringen og den organisatoriske excellence.